L’efficence des processus avec Diamaint®

A la différence de l’audit de performance, l’analyse des processus avec Diamaint® vise à apprécier les méthodes et l’organisation du travail tout en approfondissant l’analyse dans la recherche des causes pour émettre des recommandations en termes de solutions plus efficaces, plus productives et plus sûres.

Il s’agit de mettre en exergue les processus critiques de la fonction maintenance afin d’éliminer au maximum les freins et facteurs de ralentissement qui pèsent sur le développement de la performance.

Aussi, on distingue 3 familles de processus :

  • Les processus Support : gestion technique, gestion des stocks, gestion de la sous-traitance...
  • Les processus de Management : pilotage, reporting, communication, gestion des compétences…
  • Le processus de Réalisation : traitement des demandes d’interventions, préparation-planification, lancement, coordination des interventions, réception...
Ainsi, la Maintenance Industrielle et les Services Techniques doivent rechercher et développer en permanence des modèles technico-économiques plus rentables pour l’entreprise et se concentrer sur l’efficience des organisations et des méthodes de travail (bonnes pratiques). 

Bonnes pratiques de Réalisation de la Maintenance

Le processus de Réalisation en Maintenance consiste à gérer les interventions depuis leur prise en compte en passant par leur lancement jusqu’à leur bonne fin (réception).
Il fait donc l’objet de nombreuses interfaces avec les processus de management et de support. Son objectif de performance réside dans la gestion et la coordination des ressources disponibles selon des priorités et des délais établies. Cela requiert une grande flexibilité pour conduire chaque activité de maintenance (préventif, correctif, dépannage, etc.), avec un souci permanent de productivité, de sécurité et de satisfaction aux contraintes d’exploitation.   

Dans ce cadre, les missions doivent concourir avec efficacité à :

  • Faciliter la prise en charge des interventions par priorités établies
  • Déterminer les priorités et apprécier les urgences selon différents niveaux bien définis.
  • Appliquer les règles et principes de préparation par niveaux de détails (détaillé – sommaire)
  • Capitaliser les dossiers de préparation et d’intervention importants 
  • Exploiter différents niveaux d’ordonnancement (moyen /long terme)
  • Prendre en compte les règles de sécurité et les incidences sur les délais d’interventions (consignation, nettoyage, essais, remise à disposition).
  • Suivre et gérer le planning de charge (lissage) et les retards d’exécution.
  • S’assurer de l’adéquation des ressources techniques et humaines (effectifs, qualifications)
  • Organiser l'espace atelier et gérer les outillages et matériels 
  • Définir en concertation avec l’exploitant les dates de mise à disposition et d’arrêt (lancement)
  • Lancer et coordonner les différentes opérations à réaliser sur le terrain (planning de lancement)
  • Animer les réunions de coordination et d’avancement des travaux engagés (planning d’atelier)
  • Etablir les comptes rendu d’interventions et collecter les informations nécessaires au suivi et à l’analyse de l’activité (reporting).

Ce processus majeur, implique donc l’organisation des interventions de maintenance dans le temps (planification, lancement, coordination) avec l’objectif d’optimiser les différentes opérations qui sont à effectuer. Cela consiste à programmer les moyens en fonction d’une estimation de charges futures et de réserver les ressources à l’avance.

Ce processus exige également de savoir apprécier les urgences et déterminer des priorités, prendre en compte l’évolution possible des besoins, réguler les activités compte tenu de leurs fluctuations ou de leur apparition aléatoires selon des cycles répétitifs à fréquences régulières comme le préventif.

Il s’agit, finalement, de prendre en compte les contraintes diverses dans la gestion de la charge/capacité entre les activités, (chronologie, conditions de sécurité et d’arrêts techniques, etc.) pour coordonner les tâches en ayant déterminé les délais ou les échéances afin de mettre en place les ajustements nécessaires en cas de retards ou d’aléas constatés (renfort de moyens, revue des priorités, etc.). Ceci étant, 
il est courant de constater que 33% des interventions représentent près de 70% des temps opératoires et que 30% à 40% de ces temps sont sans valeur ajoutée (attentes et déplacements inutiles essentiellement).

Dès lors, l'objectif consiste à optimiser l’occupation des moyens humains et techniques, regrouper les travaux de même nature, limiter les temps morts et choisir la meilleure période pour les opérations à programmer en fonction des exigences d’exploitation (saisonnalité, disponibilité…).  Aussi, pour une approche rationnelle, il convient de quantifier avant tout la réalité, c'est-à-dire chiffrer les temps moyens et leur dispersion. Mais, il faut savoir que la productivité et le degré de flexibilité sont également liés à la capacité, aux compétences et à la motivation des hommes. 


Bonnes pratiques de Gestion Technico-économique en Maintenance

L’efficacité d’une gestion technique repose sur la connaissance des biens à maintenir en exploitation.

Dans ce cadre, les missions doivent concourir avec efficacité à :

  • Tenir à jour l’inventaire des matériels (vitaux) ainsi que la documentation technique associée 
  • Déterminer de manière pertinente les équipements critiques et leur état de conservation  
  • Analyser l’information historique et les comptes rendus de manière régulière
  • Traiter les informations liées aux coûts du cycle de vie  
  • Définir les nouveaux équipements et les budgets associés 
  • Mener à bien les études de fiabilisation et d’améliorations ciblées sur les équipements jugé critiques
  • Optimiser les choix et niveaux de maintenance (préventif/correctif) et définir des plans de maintenance en adéquation avec les objectifs et contraintes d’exploitation 
  • Définir et prévoir les pièces de rechanges, fournitures, outillages nécessaires à tenir en magasin (pièces stratégiques, pièces d’usure, pièces de fonctionnement…) 
  • Etablir et mettre à jour les différents documents types de maintenance 
  • Elaborer des cahiers des charges et des contrats adaptés aux exigences d’exploitation 
  • Participer aux démarches de consultation, de sélection et de négociation avec les fournisseurs et prestataires de services 
  • Mesurer et évaluer régulièrement la qualité des prestations de services et la satisfaction aux obligations de résultat ou de moyens
  • Optimiser les coûts directs d’intervention en diminuant les temps « d’attentes »,           
  • Réduire les coûts indirects en diminuant les durées d’immobilisation des équipements 
  • Faciliter le développement d’actions de progrès suivant un processus d’amélioration continue maîtrisé.

On entend par critique un équipement dont une défaillance a des conséquences importantes soit pour l’exploitation et la qualité, ou la maintenance et la sécurité ou encore l'environnement. 

Pour la Maintenance Industrielle et les Services techniques, l’enjeu majeur se traduit donc par : « Mieux connaître, pour mieux Gérer ! »

C’est-à-dire, améliorer les connaissances sur le comportement des matériels et leurs caractéristiques en termes de Fiabilité, Maintenabilité, Disponibilité et Sécurité (FMDS). 
Cela revient à prévenir et évaluer les risques de défaillance par une vigilance plus accrue et une meilleure exploitation des données terrains !
Cela requiert, bien évidemment, de maîtriser les conditions d’exploitation et de caractériser les dégradations ainsi que les défaillances observées au travers d’une surveillance régulière à fréquences rapprochées 
!

Aussi, plus les données collectées sur le terrain seront précises, plus leur incidence sera grande ! Par conséquent, en harmonisant les différentes données techniques, on peut améliorer la précision des résultats et permettre d’élargir le champ des connaissances dans différents domaines et disciplines techniques.
Cependant, pour ne pas commettre d’erreur d’interprétation, la sélection de ses données doit être adaptée aux problématiques à traiter et spécifique à chaque domaine concerné (Process, Bâtiment, Utilités…).

Ainsi, l’efficacité d'un système de pilotage repose sur deux processus essentiels :

      1) Un processus de traitement fiable des données (collecte, validation, enregistrement, analyses…), 
      2) Un processus de communication qui facilite la connaissance des évènements à tous les niveaux de l’organisation et qui permet de :  

  • Sélectionner et produire les indicateurs pertinents nécessaires aux analyses techniques,
  • Accéder facilement aux différents tableaux de bord et rapports d’activités,
  • Avoir des valeurs référentielles pour les indicateurs clés, 
  • Promouvoir les résultats à tous les niveaux de la structure,
  • Informer les responsables concernés sur l'évolution de leurs activités et le résultat des actions correctives et prévisionnelles,
  • Visualiser facilement les écarts et les tendances par rapport aux objectifs et analyser toutes pertes afin d’optimiser les ressources,


Bonnes pratiques de Management de la Maintenance

L’évaluation du Management détermine le niveau de mobilisation des compétences, qui permet de répondre efficacement aux exigences techniques et organisationnelles de la fonction Maintenance

Dans ce cadre, l'efficacité des missions se caractérise par :  

  • L’existence d’un organigramme et de définitions de fonctions à jour
  • La définition, pour chaque fonction, des objectifs à la suite d'un entretien annuel avec la hiérarchie
  • L’existence de bilans sur les résultats annuels obtenus, par les collaborateurs de la Maintenance
  • La pratique de la délégation de pouvoir et de responsabilité
  • Des réunions de travail régulières pour permettre de traiter les problèmes courants à court terme (causes de non réalisation, urgences, attentes, manque de ressources…
  • Des réunions d'échanges ou d'expression régulières pour faire le point sur le travail et son organisation
  • L’existence de groupes de projet, ou groupes de progrès, c'est-à-dire des groupes de travail à durée limitée réunissant des spécialistes de plusieurs unités pour résoudre un problème précis
  • L’amélioration des conditions de travail pour développer de nouvelles formes d'organisation du travail : rotation, élargissement ou enrichissement des tâches, groupes autonomes, etc.
  • Des réunions entre représentants de différentes unités ou différents services (ou contrats) pour traiter des problèmes communs, liés à l'activité et fixer des priorités
  • L’organisation de réunions d'information sur les résultats et les actions engagées au sein de l'entreprise et auprès du service
  • Une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et un plan de développement des compétences (plan de formation, plan de recrutement...)
  • L’élaboration d’un tableaux de bord et de rapports d’activités avec des indicateurs pertinents nécessaires aux analyses techniques
  • Un contrôle de gestion rigoureux, facilitant les prises de décisions au niveau des différents responsables

Le tableau de répartition des compétences est un outil d’analyse structurée qui permet de juger de la pertinence ou de la fragilité d’une organisation afin de guider le choix des recommandations optimales en matière de gestion des ressources humaines. La question centrale est « polyvalence ou spécialisation  ?  ».

Le choix dépend des circonstances et des objectifs visés mais, la répartition optimale du travail ne peut se faire qu’en rapport avec les modes de management et les critères correspondants aux objectifs déterminants de l’organisation. Le tableau de répartition des compétences est, dans ce cadre, un outil parfaitement adéquat.

Ainsi, il existe plusieurs formes de polyvalence ou de spécialisation :

  1. La polyvalence « étendue » : pour un poste chargé de tâches différentes de niveaux techniques peu à moyennement élevées, qui nécessitent des agents ayant une autonomie et une disponibilité suffisante à un horizon très court terme.
  2. La polyvalence « responsable » : pour un poste chargé d’un ensemble de tâches cohérentes, qui nécessite des agents responsabilisés possédant une compétence technique et de gestion (de stocks, d’approvisionnement, d’affaires, de chantiers, de projets, etc.) avec une autonomie sur un horizon moyen terme.
  3. La spécialisation « répétitive » : pour un poste chargé d’un faible nombre d’opérations répétitives, nécessitant des agents de qualification moyenne (ouvrier) mais, encadrés nécessairement (autonomie et responsabilité limitées).
  4. La spécialisation « experte » : spécialiste d’un domaine limité généralement à forte valeur ajoutée. Ce type de poste nécessite des agents autonomes et de très haute qualification.

Il est donc important de bien appréhender le style de management en place et de prendre en compte l’adéquation des compétences au poste de travail dans la mesure où celle-ci se traduit par de bons résultats économiques et humains, in fine. 


Bonne pratiques de Gestion de la Logistique Maintenance

La gestion des stocks et des approvisionnements s’effectue dans une optique de recherche permanente d’efficacité par l’adéquation des moyens matériels aux besoins de maintenance  (matières, outillages, matériels…). Cela implique des modes de gestion et d’organisation bien différents selon qu’il faille prendre en considération les interventions urgentes, non préparées et les interventions préparées et programmées (d’où l’importance de pouvoir en distinguer les processus dans la gestion des activités opérationnelles).

Il est donc possible de trouver des modèles d’organisations centralisées avec des configurations multi-sites, multiservices ou bien décentralisées avec des équipes d’interventions affectées à un secteur géographique défini. 

Dans ce cadre, l'efficacité des missions se caractérise :  

-        Sur le plan Organisationnel par :

  •   La rigueur dans la gestion des préparations et des flux entrées/sorties
  •   La maîtrise de la qualité et des délais des fournisseurs
  •   Le Contrôle et l'ajustement régulier des niveaux de stocks réels et théoriques
  •   L'Identification, le rangement et la localisation des zones de stockage

-        Sur le plan Technique par :

  •   La maîtrise de la qualité et de la conformité des articles en stock
  •   La Qualité et l'accessibilité des informations liées au catalogue articles 
  •   La standardisation des références et des spécifications articles  
  •   La traçabilité des réparables et des échanges standards

-        Sur le plan Economique par :

  •   La rationalisation des sources et quantités d’approvisionnement 
  •   La rationalisation des consommations et des stocks mini/maxi
  •   L'optimisation de la valeur des stocks et du taux de rotation
  •   L'élimination des articles obsolètes (ou stocks « mort »)

Le processus d’approvisionnement en Maintenance, est un processus support qui pose bien souvent des difficultés de maîtrise sur le plan technique d’une part (définition des besoins, caractérisation des pièces), et sur le plan organisationnel et administratif, d’autre part (relances, confirmation des délais internes et externes, système d’information…)

L’objectif consiste donc à identifier et éliminer au maximum les freins et facteurs de ralentissement qui pèsent sur l’efficience de ce processus et de ses interfaces : consultations fournisseurs, ordonnancement-planning,  qualité, sécurité, etc.

Après une analyse des stocks, il est important de pouvoir identifier les pièces de rechanges pouvant faire l’objet d’un bon suivi (existence de pièces standards, absence d’exclusivité…) pour assurer une sécurité d’approvisionnement concernant les pièces d’usure et de fonctionnement nécessaires à la maintenance et aux dépannages. 
Pour ce faire, il est utile de déterminer la criticité des pièces de rechange pour décider de leur mise en stock ou pas, de manière appropriée aux enjeux techniques et économiques de l’entreprise et en fonction de la stratégie de maintenance la plus rentable (quantité économique à tenir en stock).

Ainsi, on distinguera :

1- Les pièces vitales, indispensables au fonctionnement ininterrompu
2- Les pièces importantes, indispensables à la maintenance corrective et préventive 
3- Les pièces secondaires (banales) d’usage courant.

 



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