Scénarios de changement avec Diamaint®

L’étape de recherche des transformations à conduire pour résoudre la problématique de performance en Maintenance et atteindre les objectifs fixés, intervient après que la situation ait été analysée et comprise. Il s’agit, alors, de traiter de manière ciblée les déficits constatés pour chaque processus selon le scénario le mieux adapté. Ceci en déterminant ce qu'il convient de faire (propositions), pour supprimer les causes principales de la situation insatisfaisante (la problématique). Il est important, dans ce cadre, de bien respecter les objectifs de l’étude (situation future satisfaisante) ainsi que les limites et contraintes du cadre de référence en s’efforçant de dépasser les objections courantes et stérilisantes. Il est donc nécessaire de construire plusieurs projets (scénarios) répondant à des intérêts différents que l’on pourra  présenter à l’alternative, en précisant l’évaluation des paramètres suivants :

  • Ceux qui donneront l’amplitude du projet : suivant le contexte dans lequel s’exerce l’activité maintenance, le niveau de performance économique visé, le système d’information et de pilotage...
  • Ceux qui donneront des indications quant à la vitesse de transformation : suivant les modes d’interventions, les compétences et la mobilisation du personnel en place…


Les critères de décision
, quant à eux, doivent faciliter le choix du scénario de développement et les priorités d’actions qui en découleront. Il est alors important d’expliciter les motifs qui poussent à retenir une solution plus qu’une autre et de pouvoir convenir à plusieurs du scénario qui concilie le mieux les intérêts de tous. Il s’agit, dès lors, de pondérer quelques critères essentiels à prendre en compte pour guider le choix du projet à retenir. Ainsi, il est possible de déterminer le profil de scénario le plus adéquate et pertinent en distinguant 2 familles de critères

Les critères spécifiques à la mise en œuvre de chaque scénario

  1.      Facilité de mise en œuvre : (niveaux d’autonomie, de simplicité,  de maîtrise, d’implication...)
  2.      Coûts de mise en œuvre : (dépenses de fonctionnement, de formation, matériels, personnels…),
  3.      Durée prévisible de mise en œuvre (délais de décision, mobilisation, charge/capactité, risques d’aléas.)
  4.      Niveau requis des compétences (formation, mobilité, polyvalence, expertise, assistance...)

Les critères propres aux résultats prévisibles de chaque scénario

  1.      Economies sur le budget global (main-d’œuvre, pièces, sous-traitance, dépenses…)
  2.      Amélioration de la qualité totale (organisation, information, conditions de travail, rebus…)
  3.      Amélioration de la disponibilité et impact sur le chiffre d’affaires (TRS, temps d’arrêt…)
  4.      Aspects sociaux : motivation / résistances (dynamique, intérêts, reconnaissance, confiance…) 

Dès lors, pour implémenter de manière cohérente et structuré le plan directeur moyen terme, on distingue 4 domaines de performance pour lesquels il est possible de « cibler » 1 à 3 typologies d’actions. Celles-ci seront appréciées dans leur nécessité jugées a priori  Vitales, Importantes, ou encore Secondaires, afin d’être détaillées concrètement dans le plan d’actions opérationnelles (moyens, matériels, ressources...)  

1. Types d’actions qui renforceraient la performance technique :

  • Améliorer la disponibilité des équipements par des actions ciblées de fiabilisation
  • Adapter les équipements aux besoins de l’exploitation en participant aux études et projets
  • Mettre les installations en conformités avec  les exigences réglementaires (QSE)
  • Améliorer et développer le préventif (contenu, fréquences, techniques, planification…)
  • Réduire la fréquence des urgences et les temps de dépannage
  • Améliorer les temps de réparation et favoriser les échanges standards
  • Améliorer l’intégration de nouveaux équipements en exploitation 

2. Types d’actions qui renforceraient la performance économique :

  • Réduire globalement le budget maintenance sur l’année  (tout ou partie)
  • Réduire ou rationaliser les stocks de pièces de rechanges (tout ou partie)
  • Centraliser et rationnaliser les volumes d’achats techniques  (tout ou partie)
  • Négocier et globaliser les contrats de sous-traitance avec des clauses de résultats 
  • Investir sur les travaux neufs et le remplacement d’équipements obsolètes
  • Ne pas remplacer les départs ou absences de personnels
  • Limiter les heures supplémentaires et les causes d’interventions hors horaires normaux (ex. astreintes)

3. Types d’actions qui renforceraient l’organisation et la gestion de l’activité :

  • Informatiser (ou améliorer) la gestion actuelle de la maintenance au travers d’une GMAO
  • Transférer la maintenance de premier niveau en exploitation et pratiquer les 5S ou encore la TMP
  • Améliorer la préparation, la planification et la distribution des interventions au quotidien
  • Mettre en place une fonction ingénierie pour améliorer les travaux d’arrêts  techniques
  • Améliorer les processus de coordination et de logistique interne (Approvisionnements-Achats)
  • Réorganiser (ou externaliser) certaines activités de la fonction maintenance
  • Mieux contrôler les prestations sous-traitées et maîtriser les relations contractuelles

4. Types d’actions qui renforceraient la performance des ressources humaines :

  • Recruter des opérateurs et techniciens de maintenance expérimentés (expérience > 5ans)
  • Renforcer les compétences d’encadrement (Chefs d’équipes, Contremaîtres, Chefs de service)
  • Développer la polyvalence technique, et  / ou  la mobilité professionnelle 
  • Faire davantage appel aux ressources extérieures (intérim, sous-traitant, constructeurs)
  • Améliorer la communication et les relations internes (dans le service et/ou avec d’autres services)
  • Mieux cibler et anticiper les besoins de formations du personnel
  • Améliorer les conditions de travail et de sécurité de manière bien identifiée 

 

Toute chose égale par ailleurs, pour créer une dynamique positive et éviter tout blocage, il est important de faire aboutir « rapidement » le processus de changement au regard de 3 raisons essentielles :

  • Limiter la durée d'incertitude pour le personnel (communiquer, rassurer, convaincre),
  • Concrétiser les gains économiques potentiels (transformer, mesurer, démontrer)
  • Limiter les coûts de mise en œuvre du projet (contrôler, ajuster, maîtriser).
En effet, dans sa première phase le processus de changement fait appel à une stratégie d’autorité où la prise de décision s’impose de fait à la structure (choc de l’annonce). Les choix sont établis avec une initiative limitée du personnel pour engager les premières actions de changement et d’organisation. Il est essentiel de pouvoir répondre clairement aux interrogations susceptibles d’exprimer des inquiétudes naturelles, au risque, si aucune réponse n’est apportée au bon moment, d’alimenter la désinformation et laisser surgir en cours de projet de fortes résistances au changement.

Il convient dès lors de s’appliquer à présenter le projet en se tournant vers l’avenir (sentiment d’urgence) tout en sachant mettre en perspective les atouts de la situation existante et les objectifs de résultats attendus avec les bénéfices du projet. C’est un point qui permet de « sécuriser » l’engagement des acteurs sur leur implication nécessaire dans le projet.

Dans la seconde phase du changement, il s’agit de faire partager et de comparer les expériences de chacun dans le déroulement du projet pour mettre en valeur les actions positives ainsi que les ajustements qui sont nécessaires. C’est une stratégie de composition, où l’on recherche le consensus le plus large possible au niveau des acteurs, tout en négociant les initiatives au travers de changements progressifs, biens cadencés et encadrés. Ainsi, il est possible de développer la dynamique d’apprentissage et d’adaptation des hommes aux nouvelles exigences de l’entreprise pour agir de manière positive sur les comportements, la confiance et la motivation au travers de nouvelles pratiques.

Enfin, c’est là que la stratégie d’animation trouve toute son importance pour faire progresser et aboutir le projet avec efficacité dans la durée. Cela se traduit par l’ancrage des nouvelles pratiques de gestion et de management qui permettent de mobiliser les ressources et les talents. Faire aboutir le projet avec succès implique de dépasser les résistances au changement. Les transformations sont donc réalisées dans un mode progressif et purement opérationnel, ils renforcent le comportement d’appropriation et d’initiative qui développe ainsi l’adhésion au niveau requis et au rôle de chaque acteur.


Dans ce cadre, le Program Forces Analysis (P.F.A) a comme intérêt de permettre l’identification structurée des résistances naturelles au changement avant de lancer la mise en œuvre d’une solution. Il permet d’aménager la façon de conduire le projet (stratégie) et de sélectionner certaines actions préventives qui faciliteront la mise en place (tactique). Inspiré de la théorie des champs de K. Lewin, le P.F.A. est une méthode qui permet de prendre en compte et d’examiner les freins pour déterminer les actions d’accompagnement fondées sur les facteurs facilitant (les moteurs) et en défendre la proposition.

Il s’agit de les hiérarchisés entre eux selon leur importance et leur degré d’intensité : 

Les facteurs défavorables prévisibles (les freins) :

  • Manque de compétences ou de capacité
  • Défense personnelle 
  • Manque de volonté et de prise de conscience 
  • Manque de motivation et de dynamisme 
  • Inquiétudes et difficultés d’acceptation
  • Inertie et poids des habitudes
  • Craintes de la critique et des contrôles
  • Désintérêt et manque de connaissance 
  • Scepticisme à l’égard des enjeux et des objectifs (manque de conviction) 
  • Attitude négative fréquente sans apports constructifs
  • Contexte Général non favorable (inopportun)

Les facteurs favorables prévisibles qui faciliteront la mise en place (les moteurs) :

  • Former le personnel et développer une vision et un langage communs
  • Choisir une équipe et un chef de projet crédibles  
  • Accompagner le démarrage et assister les personnes dans l’intégration
  • Etablir des critères de contrôle et des modalités d’organisation précises
  • Associer et impliquer le personnel dans la mise en place et les ajustements
  • Communiquer régulièrement sur le projet, l’avancement, les actions positives
  • Formaliser les nouvelles méthodes de travail, l’utilisation des outils, les consignes
  • Présenter les objectifs, la méthodologie et valoriser les résultats du projet
  • Progresser par étapes (tests) et structurer peu à peu l’expérience 
  • Traiter toutes attitudes négatives et objections systématiques 
  • Impliquer la Direction dans la prise de décision et le suivi tout au long du projet
  • Tenir compte des attentes et des implications individuelles (recherche de consensus) 
  • Faire un plan d’action précis et veiller à dégager les ressources nécessaires

A titre d’exemple, les retours d’expériences dans le cadre des démarches d’excellence opérationnelle menées avec Diamaint®, montrent que les solutions adoptées se traduisent le plus fréquemment par une amélioration du résultat technico-économique d’environ 10 à 15% à l’issue de la première année d’exercice.


Ainsi, la performance globale en Maintenance trouve sa source dans 4 domaines :

  • 50% à 60 % des solutions se trouvent au niveau de l’Organisation et du Management
Par le réengineering des processus de gestion et de management, la maîtrise des plannings et l’amélioration de la productivité, le développement des compétences, mais aussi l’exploitation d’un système de pilotage plus efficient et proactif...

  • 20% à 30 % des solutions se trouvent au niveau de l’Ingénierie et des méthodes maintenance
Par l’optimisation des fréquences et du contenu des plans de maintenance préventive, la préparation des opérations répétitives ainsi que la mise en place de démarches systématiques de fiabilisation et d’améliorations continues...

  • 10% à 20 % des solutions se trouvent dans la gestion des approvisionnements et des stocks
En rationnalisant les coûts avec une meilleure définition et anticipation des besoins, en agissant sur la stratégie de sous-traitance, la globalisation des contrats avec objectifs de résultat, la recherche de flexibilité des coûts… 

  • 10% à 15 % des solutions se trouvent dans la rationalisation des Coûts  (dépenses)
Tout simplement par effet de levier des trois domaines de performance précédents et aussi, par l’optimisation des références et quantités en stocks, l’élimination des stocks obsolètes, la diminution des délais et l’amélioration de la gestion des stocks de sécurité.

 « C’est finalement dans l’interaction entre les différents domaines de gestion et de management de la fonction Maintenance,

que l’on trouve l’équilibre qui fonde, de manière durable, sa performance globale ».

 

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