L’Audit Maintenance avec Diamaint®

L’Audit de performance Diamaint® est basé sur une approche systémique globale qui permet de mettre en perspective les liens (directs et indirects) qui existent entre le niveau de performance de la Maintenance et ses potentialités de développement. Comme le scanner est à l’imagerie médicale, Diamaint® révèle, sous des angles différents, les facettes de la problématique de performance en Maintenance.

performance maintenance
L’approche systémique de
Diamaint® permet de caractériser la performance globale en Maintenance au travers de 4 facteurs clés (axes cardinaux) et de 4 leviers (axes médians) qui ouvrent d'autres logiques plus efficaces en s'appuyant sur une vision systémique des processus de la fonction Maintenance. 

On comprend, dès lors, que la performance globale en Maintenance est la résultante d’une combinaison plus ou moins complexe de facteurs et de leviers qui dépendent les uns des autres selon une configuration bien déterminée. C’est cette configuration qui définit l’efficience de chaque scénario de développement de la Maintenance. 

La finalité de l’Audit est, donc, d’acquérir une connaissance impartiale et approfondie de la situation dans le cadre des enjeux stratégiques et opérationnels de la Maintenance dans l’entreprise :

  • Evaluer la situation technique, économique, organisationnelle et managériale de la fonction Maintenance, afin de repérer et hiérarchiser les potentiels de performance
  • Exploiter les données terrain (historiques) pour quantifier les écarts de performance et les potentialités de développement.
  • Discerner et diagnostiquer précisément les déficits de performance pour définir les orientations d’un plan directeur à court et moyen termes.
  • Analyser les perspectives de développement de la fonction Maintenance dans l’entreprise en posant bien les enjeux et les objectifs du projet selon différents scénarios.
  • Qualifier les leviers de développement de la performance globale pour déterminer les gains potentiels selon différents scénarios de transformation  

Ainsi, Diamaint® permet de bien cadrer le contenu et le rythme de chaque projet selon le processus le plus approprié au contexte et aux objectifs de chaque entreprise. 

Problématique de performance en Maintenance

L’Audit de performance Diamaint®  a été développé et mis au point à partir des années 2000, avec la mise en cohérence des principaux référentiels techniques, économiques et organisationnels de la Maintenance dans plus d’une vingtaine de secteurs d’activités. Ceci, pour apporter des réponses claires et efficaces aux différentes problématiques de performance rencontrées dans les entreprises en général. Dès lors, le développement de la performance modélisées par Diamaint® s’exprime au travers de 4 questions majeures :

  • Quels sont les liens qui existent entre le niveau de performance technique et les facteurs clés de développement de la Maintenance ?
  • Où se situent les enjeux en termes de coûts et quels sont les gains possibles permettant de concrétiser rapidement
    des résultats ?
  • En quoi l’organisation et les méthodes de maintenance peuvent-elles être transformées pour soutenir le développement de la performance opérationnelle sur le terrain ?
  • Comment doit s’opérer le projet dans le temps et par où commencer en priorité pour limiter la durée d’incertitude du personnel et les coûts de mise en œuvre ?  


P
oser le problème est donc un préalable incontournable ! Cela consiste à préciser la nature des buts visés et les spécificités à prendre en compte de la fonction Maintenance. En effet, pour qu’il y ait « problème », il faut que l’on se trouve dans une situation non satisfaisante (ou au moins perfectible) dont on décide de se sortir. Il convient, par conséquent, de pouvoir décrire une situation plus satisfaisante pour essayer de l’atteindre. 

Ainsi, poser le cadre de la problématique consiste à identifier de manière explicite les objectifs réels de performance en ayant précisé, au préalable, les contraintes et les enjeux de la fonction Maintenance dans l’entreprise, avec les spécificités à prendre en compte. Cela permet de conduire de manière appropriée les évaluations tout au long de la démarche. 

Il n’est donc plus nécessaire de rappeler qu’un problème bien posé est à moitié résolu ! Mais, la réussite d’un projet d’excellence opérationnelle en Maintenance tient aussi aux qualités de pilotage : mieux vaut composer avec une organisation imparfaite à laquelle les personnels concernés adhèrent, qu’un dispositif idéal sur le papier, mais que la plupart rejettent. C’est pourquoi, il faut retenir la démarche qui renvoie le plus à la façon d’établir des scénarios constructifs, qu’à la description analytique objective qu’entendrait un organisateur dans l’âme.

On peut comprendre, dès lors,  que la problématique d’intégration et de développement de la performance relève également de l’art de manager, à savoir « Prendre le problème par le bon bout ! ».

 La Gestion Technique & le Management RH de la Maintenance

C’est « la colonne vertébrale » de la fonction Maintenance. En effet, la vocation première de la fonction Maintenance consiste à maintenir des actifs techniques dans un état d’usage requis,
sur la base d’objectifs technico-économiques satisfaisant les besoins et les contraintes spécifiques de chaque entreprise. Le facteur essentiel à l’accomplissement de cette vocation est déterminée par les Hommes qui incarnent la fonction et lui donnent un sens, une direction et une dynamique. Les modes de management des ressources humaines et de gestion technique sont, par conséquent, deux facteurs clés qui posent les bases d’une première problématique, à savoir :

- Quel est le niveau de maîtrise des connaissances (qualité des données, informations techniques et économiques, documentation, capitalisation d'expérience…) dont dispose la Maintenance pour répondre aux objectifs d’optimisation de coûts et de disponibilité de l’exploitation ?
- Le management des ressources humaines permet-il de déployer efficacement toutes les compétences nécessaires et développer la capacité d’apprentissage et d’adaptation des hommes aux exigences de l’entreprise (polyvalence, flexibilité, etc.) ?     

L'Ingénierie de Maintenance & le Management de contrats  

Dans le prolongement de cette vocation première, il existe un levier de développement qui constitue « le catalyseur » capable de modifier et de transformer le profil de la Fonction Maintenance dans l’entreprise. C’est ce qui caractérise souvent son niveau de maturité, d’expertise et de flexibilité.
Il s’agit de l’Ingénierie qui est une fonction transversale de la Maintenance et dont la mission principale consiste à Concevoir, Analyser et Optimiser les politiques de maintenance pour atteindre avec efficacité les objectifs de résultats attendus par l’entreprise. Elle est en lien direct avec la stratégie de sous-traitance qui, depuis une vingtaine d’années, contribue à une profonde mutation de la fonction Maintenance dans les entreprises. Ne serait-ce que par les modes d’organisation et de pilotage différents que cela exige. 
En effet, la sous-traitance est devenue une réponse à la problématique de flexibilité et de productivité dans les entreprises qui souhaitent se recentrer sur leur cœur de métier. Elle est une tendance lourde dans les stratégies d’optimisation et de management de la Maintenance depuis ces vingt dernières années. Cela pose les termes de cette seconde problématique, à savoir :

- 
Quel est le degré d’adéquation des choix de maintenance (niveau de préventif/correctif) avec la stratégie de l’entreprise et l’état de performance des équipements vitaux pour l’exploitation ?
- En quoi, la politique et les choix de sous-traitance contribuent-ils avec efficacité à soutenir le développement de la performance globale (optimisation des coûts, flexibilité, valeur  ajoutée...) dans  la réalisation des objectifs de l’entreprise  ?      
 

La Gestion des Interventions & des Stocks de Maintenance  

Ce domaine constitue, dans le même ordre d’idée, « le centre nerveu » de la fonction Maintenance. Il se matérialise, en effet, par la maîtrise de l’activité opérationnelle et implique une recherche continue des meilleures conditions techniques et organisationnelles de réalisation des activités de maintenance. C’est de là que peuvent prendre naissance, « les viscosités » dans l’information, « les tensions » dans l’organisation, et « les pressions » sur les délais et la réactivité ! 

En effet, bien trop souvent, on constate sur le terrain, qu’il ne s’agit pas d’avoir uniquement les « bons hommes au bon endroit » mais, qu’il est tout aussi important d’avoir «  le bon matériel au bon moment » (pièces de rechanges, outillages, disponibilité machines) pour que les opérations de maintenance soient réalisées dans les meilleures conditions d’efficacité.
Combien de fois avons-nous entendu dire qu’il n’y a jamais ce qu’il faut en magasin par les hommes de terrain  ? Ou encore, qu’il manque de l’outillage, ou que les machines ne sont pas à disposition comme prévue  ?! 

A l’évidence, combien de gestionnaires avons-nous entendu dire que le stock de maintenance était mal géré, bien trop importants et trop coûteux ? Combien de pannes ou de réparations urgentes sont réalisées avec « les moyens du bord » grâce aux précieuses compétences d’un « Mike Giver » dans nos équipes ? Et combien d’interventions urgentes se sont finalement transformées, en situation d’attentes et de report pour moult et bonnes raisons parfois injustifiées ? La liste pourrait être longue ! C’est ce qui pose les bases de cette troisième problématique, à savoir :

- La gestion des opérations de maintenance permet-elle d’avoir une maîtrise suffisante de la charge et des moyens d’interventions pour satisfaire les enjeux de productivité, de  flexibilité, de qualité (bon du premier coup) et de délais (dépanner rapidement et bien) ?
- La politique de gestion de stocks permettent-elles de répondre de manière rationnelle et efficace aux exigences de disponibilité (maîtrise des délais), de qualité (intégrité technique des matériels) et de coûts (le juste prix pour la bonne pièce de rechange) ?     
 

L'Organisation Maintenance & le Système de Pilotage    

Ce dernier levier de développement, met en lien les règles «  métiers » qui favorisent la maîtrise qualité du fonctionnement de la structure et la capitalisation d’expérience. Ainsi, l’organisation est très fortement liée au système de pilotage et de management en Maintenance. Elle en est son reflet !  En effet, « L’organisation est à l’image de nos choix de Management, mais aussi, des résistances qui subsistent au-delà des bonnes volontés qui peuvent d’exprimer ! ».  Il est donc facile de comprendre qu’il ne peut y avoir une « bonne » organisation sans un système d’information et de pilotage adéquat. Ce serait comme être aux commandes d’un paquebot en plein brouillard, sans instrument de pilotage, ni contrôle de navigation.
C’est ce qui caractérise cette quatrième et dernière problématique de performance, à savoir :

-  En  quoi, l’organisation et les processus de travail doivent-ils être transformés pour maîtriser suffisamment l’amélioration continue et pérenniser le développement de l’excellence opérationnelle ?
-  Le système de pilotage permet-il un contrôle de gestion efficace et léger pour effectuer, d’une part, les constats et les analyses nécessaires aux prises de décisions et d’autre part,  anticiper et adapter la stratégie de maintenance à l’évolution des besoins et contraintes de l’entreprise ?     

La capacité d’action et d’organisation de la Maintenance ne peut être mesurée et développée de manière efficiente qu’au travers d’indicateurs pertinents et facilement accessibles.
La problématique consiste, donc, à mettre en place et piloter l’amélioration continue pour rechercher des solutions techniques et organisationnelles réduisant de manière significative le niveau d’activité « subit » (pannes, dysfonctionnements, actions correctives, déviations, non conformités, etc.). Ainsi, l’exploitation et l’interprétation du monitoring permettent d’évaluer les premiers résultats du retour d’expérience. 

En effet, les personnes en charge de traiter les données de retour d’expérience dans les services techniques, passent 80% de leurs temps à les gérer (aspects administratifs), contre 20% à les exploiter (analyses, études, capitalisation) ! Bien souvent, faute de temps mais, surtout, faute de système d'information approprié ! Cette situation implique pour les gestionnaires de devoir extraire et analyser de manière chronophage les données d’activités pour rechercher des sources de progrès et d’optimisation. Ce qui  génère encore trop de traitements manuels de données trop lourd à exploiter pour mettre rapidement en perspective les résultats…

Force est de constater, que prêt de 70% d’entreprises reconnaissent ne pas être satisfaites de l’exploitation des résultats issus de leur GMAO ! Et ceci, pour 4 raisons essentielles : 

- L'analyse des résultates est trop consommatrice de temps
- La formation des personnels est insuffisante 
- Les fonctionnalités sont trop nomnreuses / trop complexes

Le système de pilotage de Diamaint® Proactive constitue la « Tour de contrôle » des activités sous les aspects techniques et organisationnels.
Il permet de guider la mise en œuvre de la stratégie de maintenance et d’en améliorer en continu l’efficience au travers d’indicateurs et tableaux de bord facilement exploitable.    

Sa conception s’appuie sur un modèle d’information qui tient en 3 points : 
- Traiter les données (Classer, codifier, enregistrer, rechercher, sélectionner, analyser, modéliser…)
- Décider (orienter, proposer, diriger, diagnostiquer, choisir)
- Agir en connaissance de causes (cadrer et contrôler les actions de progrès)


Cela implique, selon la masse d’informations disponibles à gérer, de construire un monitoring structuré pour piloter la performance de manière efficiente.
Cela revient à mettre en adéquation les processus métiers avec la stratégie de maintenance pour prendre en compte les risques de défaillances, gérer l’activité et les ressources associées, et ce, dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue. 

Potentiels de performance en Maintenance

50% environ du potentiel de performance en Maintenance réside dans l’efficience des organisations d’une part et la capacité d’action et d’adaptation des hommes au travail, d'autre part. C’est pourquoi nous accompagnons les projets de développement de manière unique et appropriée à la culture de chaque entreprise :

  • Audit de performance. Diagnostic et reengineering des processus de la maintenance, mise en place d’organisation, restructuration, management en mode projet
  • Amélioration de la gestion des interventions : circuits de validation, traitement des urgences , taux de réalisation (préventif /correctif), réduction des temps sans valeur ajoutée
  • Développement de la fonction préparation et ordonnancement, amélioration du taux de préparation / planification / réalisation, définition des standards (gammes d'opérations, échanges standard, etc.).
  • Conception du reporting et mise en place d’indicateurs et tableaux de bord de pilotage.


Potentiel performance maintenancepotentiel performance maintenance

La démarche d’Audit fixe, donc, un cadre d’évaluation qui permet de développer un raisonnement rigoureux, pour aboutir à la mise en place de solutions pertinentes.
Elle s’appuie sur une évaluation de la maîtrise des processus et des enjeux en Maintenance. 

Diamaint®permet de déterminer de manière simple les processus présentant des déficits de performance, au travers d’un modèle explicatif intelligible pour tous. Il apporte aux Managers de la fonction Maintenance ainsi qu’à leur Direction, un véritable éclairage opérationnel avec une vision stratégique plus approfondie sur le  développement de la performance. Ainsi, les deux stratégies de développement, que sont, le « rééquilibrage » d’une part, et « l’expansion » d’autre part, visent respectivement à résorber les déficits les plus importants et à atteindre le potentiel de performance des processus clés. 

L'efficience en Maintenance :

L’audit de performance Diamaint®est très imprégné de la notion d’efficience qui dépasse l’atteinte des seuls objectifs fixés. Il exige la meilleure des qualités quant aux connaissances (savoirs), aux techniques (savoir-faire), aux comportements (savoir-être) et à la communication (faire-savoir). 

une dimension stratégique...

L’efficience est très largement imprégnée par la culture d’entreprise. Ainsi, la démarche d’audit de performance Diamaint® prend une dimension qui s’attache à la fois aux aspects de stratégie et de management. Elle vise à observer les choix et les décisions pour les comparer et les mesurer dans leurs conséquences afin de porter l’attention sur les risques ou les incohérences relevées. 

et opérationnelle de l'entreprise

Cela détermine, in fine, dans quelle mesure la politique de maintenance mise en œuvre s’inscrit correctement dans la stratégie de l’entreprise avec les politiques qui en découlent (production, stocks, achats, investissements, sécurité, formation, etc.).


Lettre d'information

Derniers commentaires

Pas encore de commentaire.

Nous suivre

  • http://www.facebook.com/doorgets
  • http://www.twitter.com/doorgets
  • https://plus.google.com/u/0/mavilla.jp@google.com

2015-2016 © Diamaint Proactive Maintenance